不知道从什么时候开始，总裁班、标杆企业参访成了高管、老板们进行自我提升和学习的主要途径。跟身边的总裁们聊了聊，发现总裁们已经不再对那种“拿证型”“形而上型”总裁班所动了，毕竟，经济情况越不好，老板们要的更多是能够落地的东西。而“标杆企业参访”虽然能够部分弥补总裁班的问题，但这种模式更多地满足了参访人员的“猎奇”心理，就像来自不发达地区的人到北上广的一次“一日游”，在感叹一番“北京就是大啊”“上海就是洋气啊”之外，更多地，是增加了回家之后的一个重要谈资“你知道北京有多大吗?”“上海小姑娘大冬天穿裙子，看着就冷。”
就像看名人传记不会让你成为名人一样，简单的总裁班或者标杆企业参访并不能让参访人员回家之后就能做出一个属于自己的大企业。这其中的原因大概有2点：
第一：缺乏“内化”环节
传统总裁班理论为主的缺陷为人诟病已久，近几年虽然已经增加了一些案例环节，但是每一个成功的企业所经历的历史阶段、行业周期、宏观/围观经济情势、市场状况等情况均不同。就像你不能两次踏进同样的河流一样，今天的我们，并不能再造出第二家海尔、第二家腾讯或者第二家美团，即便你的理论基础再强，对标杆企业理解得再清楚。因此，如何将学习过的理论以及标杆企业优秀经验内化成能够指导自己公司情况的可执行目标则显得尤为重要。
第二：短期参访对于标杆企业来讲，更关注于对外输出企业文化这类比较虚的东西，一个是由于企业文化这种东西，不同的人执行结果可能会千差万别，不是这么容易被学习;另一个，是因为短时间内，大部分分享也不可能系统化，导致指导执行的能力并不强。
关于这一点上，笔者认为gwb海尔创新研究院在课程设计方面是走到了大部分企业的前列。
首先，该学院是融合了海尔内部资源和外部专家资源的课程，设计了4天的内容，在海尔集团内部由海尔集团的现任高管亲自授课。
这种课程容量第一能够保证听者能够比较系统地完成一个公司高管需要了解的所有知识层面的覆盖，另外还能够对海尔这个优秀企业的内部在执行“人单合一”这一核心理念方面有一个切身的体会。说穿了，文化毕竟是比较虚的东西。只有系统地看到了海尔内部是如何践行的，培训者才能够对自己公司如何去运用他们有一个突破性的思路。
其次，gwb海尔创新学院的授课增加了许多设计环节，深入地为受训人员提供在课堂上设计出适合自己公司的“海尔模式”的机会，这才是真正能够帮助受训者带着“收获”回家的关键环节。没有了这一点，“海尔模式”也不过是海尔为大家提供的又一个洗脑机会。从这一点来看，课程设计的着眼点确实是放在了帮助受训企业解决自身问题上。
据了解，该研究院是知名管理培训研发中心顾问帮联合海尔发起，整合了海尔自身先进经验和研发中心多年管理培训研发成果。这种合作模式正迎合了研究院“创新”的理念，其结果也值得我们期待。